À propos de l'OMS

Entretien avec Dr Dirk Cuypers, Président du Comité du Programme, du Budget et de l'Administration

Elil Renganathan, Directeur du Département Planification, coordination des ressources et suivi des résultats a rencontré le Dr Dirk Cuypers, Président du Comité du Programme, du Budget et de l'Administration (PBAC) afin d'évoquer la réforme en cours et le dialogue sur le financement de l'OMS.

Beaucoup d’entre nous vous connaissent en tant que Vice-Président du PBAC, membre du Conseil exécutif et nouveau Président du PBAC, mais quel est votre parcours professionnel?

Dr Dirk Cuypers: J’ai obtenu mon diplôme de médecin généraliste à l’Université de Gand en 1979 puis j’ai exercé pendant un an avant de partir travailler dans l’industrie pharmaceutique privée. J’ai travaillé dans le service de médecine de plusieurs laboratoires, y compris au poste de directeur médical. Au bout d’un certain temps, je me suis rendu compte que je connaissais mal la gestion donc, au début des années 1980, j’ai décidé de reprendre des études en vue d’obtenir un Master en administration des entreprises. J’ai été le premier médecin [en Belgique] à obtenir ce diplôme car, à l’époque, les études dans le domaine de la gestion n’intéressaient pas les médecins.

J’ai ensuite pu appliquer mes connaissances aux divers postes que j’ai occupés et notamment celui que j’occupe actuellement dans le secteur public. En 2002, je suis revenu dans le secteur public car le gouvernement belge cherchait des personnes d’expérience pour participer à la réforme Copernic, qui portait sur l’ensemble de l’administration. Quatorze postes ont été créés et j’ai été nommé Président du Comité de direction du service public fédéral belge Santé publique, sécurité de la chaîne alimentaire et environnement. J’ai été l’un des premiers à accepter de relever ce défi – passer du secteur privé au secteur public – et à commencer une nouvelle carrière.

Passer du secteur privé au secteur public vous a-t-il ouvert les yeux?

Dr Dirk Cuypers: Il y avait deux grandes différences entre le secteur privé et le secteur public de la santé, dont je ne m’étais pas rendu compte avant d’acquérir une expérience dans chacun d’entre eux. L’industrie avait une vision trop étroite des choses. Autrement dit, elle ne s’intéressait qu’à la mise au point de traitements médicaux alors que dans le service public de santé, d’autres choses sont prises en compte, par exemple la prévention, les soins curatifs, la prise en charge des personnes âgées et un éventail complet de maladies.

Le secteur public de la santé couvre un très large spectre d’activités, et c’est là qu’était le vrai défi. Il fallait vraiment travailler en équipe avec différents experts, car les sujets à aborder sont très variés. Deuxièmement, le secteur public n’était pas géré de la même manière que le secteur privé, il n’était pas géré au même niveau. C’était l’une des grandes différences et il a fallu beaucoup travailler sur cet aspect.

Vous avez participé à la réforme de l’administration de la santé en Belgique. Parlez-nous un peu de votre expérience.

Dr Dirk Cuypers: Nous avons commencé la réforme Copernic, la réforme du secteur public de la santé, en 2002. Elle visait à appliquer les principes de la nouvelle gestion publique, en apportant des modifications structurelles et de nouveaux outils. Nous sommes passés de grands ministères à des organismes de santé publique plus petits, dont un est chargé de l’élaboration des politiques et un autre de leur exécution. Nous avons imposé des modifications structurelles sur la base d’une « redéfinition des processus de gestion », ce qui implique que l’organisation soit basée sur des processus et que le personnel participe à une refonte de l’organisation à tous les niveaux.

Notre but était de diminuer la bureaucratie et le nombre de niveaux hiérarchiques pour plus d’efficacité. Nous avons dû recourir à différentes stratégies, notamment établir des principes de bonne gouvernance. Nous avons réformé totalement les ressources humaines dans notre organisation afin d’établir clairement un lien entre les processus et les descriptions de postes. Nous avons commencé à sélectionner le personnel en fonction des compétences générales, ce qui nous a permis de placer les bonnes personnes aux bons endroits. Nous avons créé un service professionnel de communication – comme vous le savez, dans le domaine de la santé et de la gestion des crises, il est important d’informer les citoyens et les autres personnes intéressées.

Nous avons introduit de nouveaux outils de gestion; à mon niveau, les postes ont été pourvus pour une durée de six ans et les personnes qui les occupaient devaient être évaluées avant que leur contrat ne soit renouvelé. En ce qui me concerne, j’ai déjà été reconduit une fois dans mes fonctions. Ce processus d’évaluation du personnel était nouveau. En outre, nous avons commencé à établir des objectifs de gestion assortis de cibles et d’indicateurs de performance afin d’améliorer la transparence et le sens de la responsabilité. Pour certains, ces nouvelles dispositions sont parfois source de difficultés car elles exigent de discuter longuement des cibles, des priorités, de la planification et de l’évaluation.

Nous avons également instauré un cycle d’évaluation annuel reposant sur des cartes de score pour déterminer les progrès accomplis au cours d’une période préalablement déterminée. L’un des signes de notre succès est qu’en 2012, notre département a reçu le prix Randstad car il était l’employeur le plus attractif dans le secteur public et bien placé par rapport aux concurrents du secteur privé. Ce prix, décerné par un cabinet de consultants indépendant, nous a beaucoup encouragés.

En vous fondant sur votre expérience acquise en Belgique, quels conseils donneriez-vous au Secrétariat de l’OMS en matière de réforme?

Dr Dirk Cuypers: Les principes restent les mêmes: d’abord, essayer de faire participer tous les membres du personnel à la refonte de l’Organisation et de ses processus, à tous les niveaux. C’est très important — la réforme ne réussira que si tout le monde va dans la même direction. Tout le monde doit partager la même conception de la vision et de l’orientation stratégiques. Deuxièmement, la transparence et l’engagement sont très importants. Il est essentiel de veiller à ce que l’ensemble du personnel se conforme aux changements et aux nouvelles procédures. Par exemple, il faut veiller à ce que les collectes de fonds à l’OMS soient conformes au dialogue sur le financement.

Pour que la réforme soit efficace, l’OMS doit renvoyer une image d’unité et il est donc très important que tout le monde s’exprime dans les mêmes termes. Le personnel doit aussi participer structurellement à la préparation du programme général de travail et du budget programme afin de mieux saisir la vision stratégique qui sous-tend ces documents, qui seront ainsi mieux acceptés au moment de leur approbation.

Une fois que le Conseil exécutif et l’Assemblée de la Santé ont approuvé le budget programme et le programme général de travail, les priorités ne devraient plus être modifiées, sauf cas d’urgence.

En tant que Président du PBAC, quelles sont vos priorités et les domaines que vous souhaitez privilégier?

Dr Dirk Cuypers: Bien que je préside le PBAC, ce sont, évidemment, les États Membres qui prennent les décisions. Je n’ai qu’un rôle de facilitateur mais je pense que c’est un rôle important. Il me semble que l’un des grands succès de la réforme est le renforcement du rôle du PBAC. Je souhaite tirer pleinement profit de ce rôle renforcé pour donner des orientations et aider le Conseil exécutif et l’Assemblée de la Santé à être bien informés et à prendre leurs décisions en toute connaissance de cause.

Ils ont besoin de ces informations pour fournir des orientations et faciliter les débats. Il faut également que la documentation soit bien gérée. Les membres disent qu’ils veulent disposer, en temps utile, de documents pertinents.

Qu’attendez-vous de la prochaine réunion concernant le dialogue sur le financement? Mais dites-moi d’abord: pourquoi un dialogue sur le financement?

Dr Dirk Cuypers: Je pense que le dialogue sur le financement était une nécessité de la réforme et que c’en est désormais l’une des étapes. Pour que l’OMS soit mieux gérée, le financement doit être plus prévisible. Le dialogue sur le financement permet de promouvoir nos activités et nos programmes essentiels auprès de nos bailleurs de fonds. Les États Membres et l’ensemble de nos donateurs doivent absolument comprendre quelles sont les priorités établies par l’Organisation en fonction des besoins de santé publique – aux niveaux mondial, régional et national –, et s’engager à les financer.

Le dialogue sur le financement est nécessaire pour que nous puissions mener à bien nos activités. Il permet également à tous les donateurs d’échanger leurs points de vue et, ce qui est très important, il nous permet de nous comprendre. Les problèmes de santé ne sont pas nécessairement les mêmes en Afrique, dans les pays nordiques et en Asie, ce qui crée des occasions de dialoguer et de trouver des solutions pour financer l’action en faveur de la santé.

Dr Cuypers, vous avez présidé et animé en juin le premier dialogue sur le financement. Quelles ont été vos impressions?

Dr Dirk Cuypers: La première réunion a été très constructive. Nous avons constaté que les États Membres et les autres bailleurs de fonds avaient assez de souplesse et de volonté pour s’adapter à de nouvelles méthodes de travail dans le cadre du processus de réforme. Je peux dire que tout le monde était satisfait de notre manière d’aborder le problème. Ce n’est facile ni pour le Secrétariat, ni pour les États Membres, ni pour les donateurs de changer de façon de penser mais il est essentiel que nous nous engagions tous à adopter de nouvelles méthodes de travail.

Nos discussions nous ont aidés à tracer la voie à suivre – c’est un petit pas en avant dans le processus d’adaptation global. Je pense que nous progressons, lentement mais sûrement, dans les trois principaux domaines de la réforme: les programmes, la gouvernance et la gestion. L’exposé sur l’outil de présentation de rapports [le portail] était vraiment intéressant. C’est un outil très attrayant et, s’il fonctionne bien dans le cadre de notre processus, il permettra d’améliorer la présentation de rapports. Enfin, nous avons convenu de six réalisations sur lesquelles nous devons travailler avant la prochaine réunion.

Comment suggéreriez-vous aux États Membres de se préparer pour tirer pleinement profit de la deuxième réunion?

Dr Dirk Cuypers: Je pense que tous les États Membres devraient se pencher sur les six points de l’ordre du jour définis lors de la première réunion car c’est par leur examen que nous débuterons notre prochaine réunion. Il est également important que les États Membres débattent de manière ouverte et transparente de leurs attentes et des résultats qu’ils espèrent obtenir à l’issue de la réunion. Je pense que tous les États Membres ont des besoins mais qu’ils ont aussi quelque chose à donner. À cet égard, la situation est différente pour chaque pays.

Nous organiserons également des réunions bilatérales au cours desquelles nous aborderons ce point dans la perspective de la deuxième réunion. Troisièmement, je pense que les réunions des comités régionaux seront une excellente occasion d’avoir des discussions sur ces sujets car les États Membres peuvent jouer un rôle dans leurs Régions respectives. Les comités régionaux auront tous lieu avant notre deuxième réunion.

Il est intéressant de connaître votre point de vue sur ce que les États Membres devraient faire mais il serait également intéressant de savoir ce que vous pensez que le Secrétariat devrait faire pour que cette réunion soit fructueuse aussi.

Dr Dirk Cuypers: En ce qui concerne le Secrétariat, je pense qu’il est particulièrement important de travailler sur les six réalisations. Donc, où en sommes-nous? Quels progrès avons-nous faits? Concernant l’outil de présentation de rapports, a-t-on progressé? S’il y a des problèmes ou des retards, nous devrions en parler. Il faut également assurer la transparence : si des lacunes ont été identifiées pendant les réunions bilatérales, il faut préciser ce qu’il s’est passé ensuite – «tout est bien allé» ou «nous avons pris note de ces problèmes».

Je voudrais enfin évoquer la mise en œuvre de l’instrument de mobilisation des ressources. Je pense qu’il suscite de grandes attentes de la part des États Membres. Comment fonctionnera-t-il? Le programme est-il en bonne voie?

Pour conclure, je voudrais vous demander ce que vous espérez et attendez du dialogue sur le financement.

Dr Dirk Cuypers: Ce dialogue est une étape vers la mise en œuvre de la réforme dans son ensemble. Nous ne pouvons pas tout faire en un an. J’espère qu’à l’avenir, les réunions deviendront pour l’Organisation le principal instrument de mobilisation des ressources afin que celle-ci soit coordonnée par le Directeur général pour combler le déficit restant.

J’espère modifier progressivement le point de vue des parties intéressées afin de mieux aligner le financement et le budget programme approuvé, d’obtenir des ressources dont l’utilisation soit plus souple, d’accroître le nombre de bailleurs de fonds et, surtout, d’obtenir un financement plus transparent et plus prévisible.

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